El personal de negocios necesita mejorar sus habilidades tecnológicas

El desarrollo ágil en las empresas de servicios financieros se ha mantenido principalmente dentro de los departamentos de TI, lo que significa que las empresas luchan por reunir equipos verdaderamente multifuncionales que puedan ofrecer soluciones de trabajo.

Como resultado, no alcanzan todo su potencial en cuanto a velocidad, calidad, costo y satisfacción del cliente.

Sin embargo, algunos bancos y aseguradoras han logrado pasar a equipos ágiles multifuncionales. ¿Cómo lo pueden hacer los demás?

Expandir las metodologías ágiles más allá de los muros de TI es una característica fundamental de las empresas de alto rendimiento. En la encuesta del Cociente de Agilidad de Bain and Company de más de 1.000 empresas, la gran mayoría de las compañías con mejor desempeño están de acuerdo en que: «nuestro personal de tecnología es lo suficientemente competente en negocios y estrategia, y nuestro personal de negocios está versado en temas de tecnología”.

Muchas empresas han llegado a reconocer que pueden optimizar continuamente sus productos y servicios empleando el método Agile, que crea pequeños equipos multifuncionales que operan en breves «sprints» para desarrollar y probar soluciones a problemas discretos. Sin embargo, el desarrollo ágil dentro de los bancos, aseguradoras y otras empresas de servicios financieros se ha originado tradicionalmente y se ha mantenido en los departamentos de tecnología. Estas empresas han luchado por reunir equipos verdaderamente multifuncionales, compuestos por personal de TI y de negocios, y reunir todas las competencias necesarias para ofrecer soluciones de trabajo en cortos lapsos de tiempo. El desafío de esta sinergia no es trivial.

“El departamento de TI fue uno de los primeros en adoptar formas de trabajo ágiles. Ahora es necesario que la metodología agile se expanda más allá de los muros de las áreas de TI, esto le permitirá a otras áreas de las compañías tener ciclos de desarrollo de proyectos e implementación más cortos, lo que en redundará en la creación de mayor valor para los clientes y consumidores” explicó Diego Santamaría Socio de Bain & Company en Colombia.

¿Cómo lograr la agilidad?

Sentando las bases: La dirección y los equipos líderes deberán elaborar una taxonomía de experiencias de los clientes, y guiar la organización de los equipos ágiles. Al mismo tiempo, los arquitectos de tecnología deben estar en capacidad de evaluar la preparación de los activos de TI y clasificarlos en cuanto a sus capacidades de adopción de mecanismos ágiles.

Organizarse en torno a la disponibilidad ágil de los activos de TI. Sobre la base de la taxonomía de las experiencias de los clientes y la madurez ágil de los activos de TI, deben establecerse equipos de trabajo multifuncionales para manejar los activos de TI más ágiles. Algunos equipos de TI existentes se pueden centrar temporalmente en la modernización de activos que no están completamente preparados para estas metodologías y luego pasar a equipos multifuncionales.

Impulsando la agenda ágil más amplia. Lograr todos los beneficios de la agilidad a escala requiere que el departamento de TI y todo el resto del negocio adopten una agenda de cambio mucho más amplia que la mera creación de equipos ágiles. La mentalidad general tiene que cambiar de «proyectos» a «equipos de productos y trabajos pendientes”.

Cambiando el rol de TI: A lo largo de una transformación ágil, el rol de la organización de TI generalmente se reforma de acuerdo con seis temas: definir la estrategia tecnológica general; proporcionar y actualizar las habilidades del talento de TI en los equipos ágiles; supervisar las actividades de tecnología realizadas por los equipos ágiles para garantizar el cumplimiento de la estrategia y los estándares de calidad; suministrar y operar la infraestructura tecnológica requerida; desarrollar las herramientas y marcos para facilitar el trabajo de TI realizado por los equipos ágiles; y mejorar y mantener los activos de TI menos ágiles.

“El modelo operativo ágil de un extremo a otro se basa en una estrecha colaboración entre los departamentos de tecnología y negocios. Se necesita un fuerte apoyo de la alta dirección para ayudar a la organización a completar esta transición, pero vale la pena el esfuerzo.” Concluyó Santamaría.